自1996年5月16日，机电工业总公司在机床技术学校召开技校改革研讨会，介绍了该校实施管理体制改革，增强办学活力的经验后，笔者一直打算深入挖掘他们改革创新的机理。经过采访发现，机床技校改革添活力的秘诀就是“发挥每个人的全部潜能”，遂以此为题撰写通讯，在《机械职业教育》1997年第3期发表：
一切事物中，人是第一个可宝贵的。对于一个学校的管理，也无外乎是“人的管理和管理的人”。机床技术学校领导班子把认识统一到“改革就是要最大限度地调动人的积极性，发挥每个人的全部潜能”上，有条不紊分阶段实施了改革方案。
首先，进行了管理机构改革，合并压缩行政机构。各部门正职由学校领导班子研究决定后聘任上岗，副职由部门正职提名设岗并按规定程序确定后，由部门正职聘任。部门管理人员由部门提名，经与学校协商平衡后，由部门聘任，改变了以往部门“只用人不管人”的状况，不仅给部门压了担子，而且调动了部门的积极性。
与此同时，学校领导班子改集中办公为校长室留一名校长主持日常工作，其余3名副校长带职到分管部门协助工作。实践证明，领导管理方式的这一变革，不但密切了干群关系，对分管工作实现了面对面领导，而且也促进了领导干部的勤政建设，收到了颇为理想的实际效果。
在用人制度改革方面，结合实际情况定岗定编，坚持一人多岗，满负荷工作;双向选择，竞争上岗，择优聘任;岗位与经济效益相结合，调动职工积极性的设岗原则，分别设置教师岗、管理岗和服务岗，同时制定了相应的上岗标准。全校教职员工根据设岗要求进行自我评估，并写出自我推荐材料报部门主任，部门根据设岗数量和每个教职员工的业绩综合考评，提出上岗人员推荐名单，报学校批准，由部门聘任。教职员工上下岗实行全员动态管理，下岗者可以参加以后的竞争上岗，对在岗工作不称职者可以随时解聘。经过缜密的工作，该校在岗教职员工由94人精简为53人。
紧接着，又进行了分配制度改革。奖金分配视工作量多寡，与贡献大小挂钩，坚持多劳多得，向一线倾斜的原则，由原来的全校平均发放，改为一线人员的课时费加考核奖制，后方人员的等级奖金加考核奖制。此外，还开展了内部职称聘任工作，并兑现了工资。学校规定，每学年对所聘专业技术人员进行考核，不合格者将被解聘。
学校改革后，教职员工与学生比达到了1∶9，师生比达到1∶18，办学效益创历史最高水平。在教师平均课时增加一倍的情况下，所有教师均能胜任2-3门以上的理论课教学。实习教师执行专业理论课、实习课和班主任三位一体模式后，绝大部分也都兼任了理论课。由于热情高涨、心情舒畅，许多教师在业余时间，还兼任了业余教学班的课程。管理人员也都身兼数职，就拿办公室主任来说，仅有形的工作就达18项;卫生室的保健医生，除了诊病疗疾外，还负责房屋修缮等行政事务。
1995年初，学校购置了20台计算机，建立微机教室，教务主任带着教师腾教室、刷粉浆、购桌椅，迅速做好了准备工作。当时，学校尚缺计算机教师，教师们争相请战，硬是利用一个寒假的时间进修自学上岗任教，此后，两位计算机教师又不辞辛苦，积极钻研，开发出教育教学管理软件，逐步建立起教学和学生计算机管理系统。
1995年9月，学校筹资20万元建立数控培训教室，由一名副校长和两名教师组成的学习考察组立即赶赴南京机械高等专科学校，利用一周时间，他们不仅完成了订货，而且向该校多个课题组请教，完成任务后立即返回学校投入后续紧张的工作。学校于国庆假日派出车辆到南京提货，设备拉回学校后，当即进行安装调试，硬是靠人拉肩扛把机床搬上了二层楼，设备到校仅4天，就顺利用于教学。
学校改革后，各方面工作的运作速度明显加快，工作质量逐步提高，办学活力大大增强。
在改革的大环境下，总公司唯一的普通中专教育科研成果丰硕。《职业技术教育》1997年第2期，刊登了笔者的报道《天津市机电工业学校教研硕果累累》：
天津市机电工业学校在下大气力规范教育教学管理工作的同时，努力创造条件，积极引导教职员工钻研业务，注重平时积累，及时总结实践经验并将其上升为理论，变成社会财富，已逐渐形成了浓厚的学术研究气氛。
多年以来，学校领导班子要求教师和各职能处室的管理人员，都必须致力于教学和管理深层次的研究，成为本职工作的行家里手。为此，学校专门设置了教研室负责此项工作，并定期召开研究成果汇报会，还先后组织编印了两本论文集。
1996年12月20日，学校召开了论文发表会，对1995、1996两年的研究成果进行总结表彰。两年来教职员工总计撰写论文113篇，其中2篇荣获天津市教委1996年教改优秀成果奖，10篇获天津市机电工业总公司优秀论文奖，还有12篇分别在《中国教育报》等报刊和各级学术会议上发表或交流。
2024年10月16日
